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Einwurf: Mehr Marketing im Personalmarketing?

Werbung im klassischen Sinn ist eine sterbende Branche.
Amir Kassaei

Immer wieder höre ich in den zurückliegenden Monaten die These, es sei viel zu wenig Marketing im Personalmarketing. Heute nehme ich den Katalog der Zukunft Personal in die Hand und stoße gleich auf eine Veranstaltung, die diesen Gedanken offensichtlich zum Dreh- und Angelpunkt macht. Die „Werbung“ heißt es im Ausschreibungstext, mache schon vor, wie erfolgreiches Marketing funktioniert. Da müssten Arbeitgeber heute entsprechend mit ihren Employer Brands nachziehen.

Täuscht mich mein Gedächtnis oder lese ich seit vielen Monaten nicht von der Krise der Werbung und darüber, dass klassische Marketingrezepte in der  neuen medialen Umgebung nicht mehr greifen? Zumindest jenseits von Produkten des täglichen Gebrauchs und einfachen Konsumartikeln funktionieren  platte Claims und bunte Bildchen heute nicht mehr. An ihre Stelle treten überzeugende und vor allem glaubwürdige Geschichten und Fakten. Die Produkte müssen halten, was die Werbung verspricht, lautet für den frisch von der Marketingfachpresse gekürten Word-of-Mouth-Guru Martin Oetting die schlichte Erfolgsformel.

„Mehr Marketing“ taugt in dieser Situation eher wenig als Empfehlung für das Personalmarketing. Diejenigen, die Verantwortung für Arbeitgebermarken im Unternehmen tragen, haben heute vielmehr die Chance, gute Ansätze zu übernehmen, ohne die Fehler einer mittlerweile veralteten Praxis zu imitieren. Die Erfolgsformel aus meiner persönlichen Sicht? Individuelle Stärken kommunizieren, mit der Zielgruppe in den Dialog treten und in der Kommunikation  auf einen Stil setzen, der sich näher an der PR als am Marketing bewegt. Mehr dazu gibt es in Kürze von mir in der Oktoberausgabe der Personalwirtschaft.

Kommunikation als Erfolgsfaktor der Personalentwicklung

Über die externe Kommunikation von Arbeitgebern ist viel Tinte geflossen: Kaum verging in den letzte Jahren ein Quartal ohne entsprechenden Schwerpunkt in einer der großen HR-Fachzeitschriften. Die Zahl der Bücher zu Themen wie Personalmarketing und Employer Branding ist deutlich gestiegen – ebenso wie die der entsprechenden Kongresse und Fachtagungen. Und in der internen HR-Kommunikation? Hier müssen Wissbegierige lange suchen, bevor sie veröffentlichtes Material finden. 2009 haben Bernhard Schelenz und ich den Sammelband „Personalentwicklung als Kommunikationsaufgabe“ herausgegeben. Ab und an gibt es mal einen Aufsatz – das war’s dann schon.

Schade eigentlich, denn die interne HR-Kommunikation (besonders zur Personalentwicklung) ist eigentlich „großes Kino“: Ein Unternehmen mit 50.000 Mitarbeitern muss zum Beispiel die kommunikative Begleitung einer Mitarbeiterbefragung genau so ernst nehmen wie das externe Personalmarketing. Gelingt es den Verantwortlichen nicht, die Mitarbeiter vom persönlichen Nutzen und von der Seriosität des Verfahrens zu überzeugen, zerschlagen sie mindestens so viel Porzellan wie ihre Kollegen aus dem Personalmarketing mit einer missglückten Imagekampagne.

Das gilt auch für andere Themen wie Vergütung oder Karrierepfade. Natürlich ist Kommunikation hier nicht alles: Schlechte HR-Produkte kann man nicht gut kommunizieren und dadurch kitten (auch wenn Ihnen einige Berater vielleicht etwas anderes erzählen), aber auch die besten HR-Produkte und -Systeme sind im Hinblick auf die Kommunikation keine Selbstläufer. Interne HR-Kommunikation ist eine Daueraufgabe: Unternehmen müssen Mitarbeiter auf ihre Strategie einstimmen, motivieren und entwickeln.

Das wird zunehmend schwieriger:

  • Der Wandel beschleunigt sich: Immer schneller müssen sich Unternehmen veränderten Marktbedingungen anpassen – und ihre Mitarbeiter dabei mitnehmen.
  • Der Lebenszyklus von Beschäftigungsverhältnissen wird tendenziell kürzer: An die Stelle des Versprechens „lebenslange Beschäftigung“ ist im informellen Kontrakt zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern etwas anderes getreten.
  • Die Erwartung von Angestellten an die Transparenz von Arbeitgeberqualität hat sich im Social Media-Kontext erhöht: Das stellt auch die interne HR-Kommunikation vor neue Aufgaben.
  • Gesellschaftliche Megatrends wie Individualisierung, Globalisierung und demographischer Wandel wirken sich stärker auf die Wirklichkeit in den Betrieben aus: Die aktuelle Diskussion um die Frauenquote und Gender Diversity zeigt, dass diese plötzlich eine hohe Eigendynamik entwickeln können. Unternehmen müssen sich dazu ebenso „plötzlich“ nach außen und innen positionieren.

Personalentwickler wirken als interne Berater und Dienstleister, die ihr Angebot formulieren sowie ihre internen Kunden überzeugen müssen. Das heißt auch, dass sich die Personalentwickler einiges von der HR-Beratungsindustrie abschauen können. Natürlich nur von einigen positiven Beispielen, denn bekanntlich ist es auch unter dem Leuchtturm bisweilen recht finster. Es geht bei dieser Dienstleistungs-Kommunikation um Vertrauen, Image und Marke. Nur wenn sich Personalentwickler bewusst machen, wer eigentlich ihre Zielgruppen sind, wo sie diese treffen (Touchpoints) und mit welchen Themen und Geschichten sie sie überzeugen, können sie die kommunikative Seite ihres Jobs in den Griff bekommen. Nicht auf ein paar bunte Bildchen mehr kommt es an, sondern auf ganzheitliche Analyse und Steuerung. Dabei kann es zum Beispiel helfen, Personalentwicklung einmal durch die Markenbrille zu betrachten.

Für alle, die Kommunikation als Schlüssel für den Erfolg von Personalentwicklung identifiziert haben und professionalisieren möchten, bieten Bernhard Schelenz (Personalkommunikation Schelenz) und ich die unternehmensinterne Werkstatt-Veranstaltung „Kommunikation in der Personalentwicklung“. Ein individuelles Angebot gibt es auf Anfrage.

HR-PR und Social Media II: Die Zeit der Slogans ist vorbei

Nun also zum zweiten Teil unseres Blicks auf Social Media und HR-PR. Während in Folge I Social Media als PR-Kanal im Mittelpunkt des Interesses stand, soll es heute um die Folgen der neuen Kommunikationskultur für die Kommunikation von Arbeitgebern insgesamt gehen.

Beschleunigte Mundpropaganda und Verlust der Informationshoheit

„Wir beschleunigen nur, was in der Welt sowieso per Mundpropaganda passiert.“ Twitter-Gründer Bizz Stone brachte hiermit kürzlich im Interview mit der FAZ zwei grundlegende Dinge auf den Punkt, die Social Media und die Kommunikationskultur betreffen:

  1. Social Media knüpft an eine bestehende Kommunikationspraxis an.
  2. Social Media hat diese Kommunikationspraxis verändert.

Zu 1 – und mit Bezug auf unser Thema: Neben der offiziellen Arbeitgeber-Imagebroschürenwelt hat es immer eine ganz andere Art der Erzählung über Arbeitgeber gegeben – in Form von Flurfunk, Mundpropaganda etc.  Diese inoffizielle Erzählung stimmte meist nicht mit dem überein, was Arbeitgeber über sich selbst zu dem Zweck aussendeten, Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Zu 2: Social Media hat diesen Kommunikationsstrom publikationsfähig gemacht, besser gesagt im Fluss publiziert. Der von Frickenschmidt/Jäger erstmals 2007 festgestellte „Verlust der Informationshoheit“ für Arbeitgeber ist also genauer gesagt ein Verlust der Hoheit über veröffentlichte Informationen zu Arbeitgebern. Einschneidend ist er allemal.

Offizielle Arbeitgeberkommunikation als Stimme im Chor

Medien wie Twitter oder Facebook haben der „Mundpropaganda“ tatsächlich eine neue Dynamik verliehen, denn die publizierte Variante des Flurfunks heizt die Diskussion auf andere Weise und mit anderer Wirkung  an, als es die eine einzelne Stimme eines Arbeitnehmers oder Bewerbers im Zeitalter vor dem User Generated Content es konnte. Dadurch wird die Mundpropaganda tatsächlich „beschleunigt“ und bekommt ein anderes Gewicht: Das schwächt die Wirkung „offizieller“ Arbeitgeberkommunikation. Die offizielle Stimme der Unternehmen ist nunmehr nur eine Stimme in einem Chor. Die Folge: Jede offizielle Behauptung über Arbeitgeber findet ihre potenzielle Gegendarstellung in Form von nutzergeneriertem Content. Das ist sehr eindringlich an den Arbeitgeberbewertungsplattformen zu beobachten. Gravierende Unvereinbarkeiten zwischen werblicher Dichtung und den in den Stimmen von Mitarbeitern und Bewerbern im Web 2.0 dokumentierten, subjektiven „Wahrheiten“ führen deshalb zu einem schnellen Vertrauensverlust und beschädigen auch langfristig Arbeitgeber- und Unternehmensmarken.

Folgen für das Personalmarketing

Was bedeutet das für die Kommunikationspraxis von Unternehmen, die in der guten alten Zeit als „Personalmarketing“ bezeichnet wurde?

  • Es entsteht ein neuer Raum, in dem Arbeitgeber systematisch mit ihren Zielgruppen den Dialog führen müssen. Das klassische Personalmarketing war eher auf Einkanal-Kommunikation ausgelegt, jetzt geht es um Dialog – und um Techniken, diesen Dialog anzuregen.
  • Über die Medien hinweg verändert dieses Umfeld die Anforderungen an die Kommunikation von Arbeitgebern. In einem kommunikativen Umfeld, das auf Dialog ausgerichtet ist, ist ein neuer Stil notwendig. Es geht weg von den Slogans – und hin zu Fakten und emotionalen Beispielgeschichten. Das gilt nicht nur für die PR zu Personalthemen oder die Social Media-Kommunikation sondern auch für Karrierewebsites, Bewerberbroschüren und Präsentationen auf Messen.

Entwertung der Arbeitgeber-Reklame

Der letzte Trend unterliegt zudem einem inneren Entwertungsprozess der traditionellen Arbeitgeber-Reklame. Jahrzehntelang dominierte in der Kommunikation von Arbeitgebern an die Talente ein Stil der abstrakten sowie austauschbaren Nutzenversprechen. Die Versatzstücke aus diesem Stil wie „hervorragende Perspektiven“, „internationale Karrieren“, „Arbeit beim Marktführer“ oder  „Mensch im Mittelpunkt“ haben sich durch jahrelangen massiven Gebrauch über die Branchen und Unternehmensgrößen hinweg abgenutzt. Gleiches passierte mit vielen Bilderwelten: Die Anzugträger vor der Flipchart oder Mannschaftssportmotive sind Bilder für die Arbeitswelt im Unternehmen, die aufgrund jahrelangen stereotypen Gebrauchs eigentlich nicht mehr werben können (Bernhard Rauscher, Gefühle und Zahnräder, in: Christoph Beck, Personalmarketing 2.0, 2008).

Die Folge? Die Arbeitgeber-Werbung erreicht ihre Zielgruppen nicht mehr (Studie der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation:„Kein Kandidat in Sicht?“).

Was tun?
Für die Kommunikation von Arbeitgeberthemen Verantwortlichen in den Personalabteilungen geht es jetzt darum, Attraktivität nicht mehr zu behaupten, und diese Behauptungen mit werblichen Mitteln zu penetrieren, sondern Attraktivität zu erzählen – und Fragen der Zielgruppen offen und schnell zu beantworten. An die Stelle des Postulats der  „attraktiven Karrierechancen“ etwa treten Geschichten über gelungene Karrieren im Unternehmen und Fakten über die Bedingungen, unter denen sich dort Karrieren vollziehen.

Die Techniken zur Produktion und Verbreitung dieser Geschichten und Fakten haben mit PR weitaus mehr zu tun als mit klassischem „Personalmarketing“.

Personalverband im politischen Raum

Personalarbeit braucht Öffentlichkeit, auch als Berufsstand. Im Hinblick auf eine aktive PR glänzt der im September 2009 gegründete Bundesverband der Personalmanager (BPM) bislang vor allem durch Zurückhaltung. Dafür besetzt der Verband und der mit ihm verbundene Verlag Helios Media forsch den politischen Raum. Dazu ein Beispiel: Die Arbeitsministerin Ursula von der Leyen wurde als Schlüsselfigur für die Personalarbeit in Unternehmen in der Februarausgabe des BPM-Organs Human Resources Manager mit einem knackigen Zehnseiter eingeführt. Die hohe Dosis Politik ist durchaus innovativ. Die jahrelangen Insiderkenntnisse des BPM-Partners zahlen sich eben aus.

Jetzt teilt der Verband in einer Broschüre mit, dass auf seinem Personalmanagementkongress im Sommer die „neben ihrer Vorgesetzten prominenteste und beliebteste Politikerin Deutschlands“ von der Leyen die „Abschluss-Keynote“ halten wird. Eine Bundesministerin im Dienst spricht zu Personalern über „Arbeits- und Sozialpolitik als politische Schlüssel-Herausforderung“. Aus der politischen Erstliga bemüht sich bislang kaum jemand auf ein Insider-Treffen von HR-Verantwortlichen. Auch das ist neu.

HR als Marke II: Unausgeschöpfte Potenziale

Der Beitrag geht zurück auf einen von Manfred Böcker im September 2009 auf dem Zukunftsforum Personal in München gehaltenen Vortrag.

Erste Folge verpasst? Hier geht’s zu HR als Marke I: Die Marke HR strategisch kommunizieren.

Unausgeschöpfte Potenziale: HR-PR

In der Vergangenheit haben sich die meisten Unternehmen bei einer aktiven HR-PR sehr zurückgehalten. Für die Frage nach HR als Marke relevante Inhalte von HR-PR sind die Arbeitskultur des Unternehmens (Werte, Kommunikation, Diversity etc.) sowie die Leistungen als Arbeitgeber (Vergütung, Gesundheitsmanagement, Karrierepfade, Entwicklungsmöglichkeiten). Die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter im Unternehmen (Branche, Innovationsleistungen im Markt) spielen zwar für die PR zur Arbeitswelt im Unternehmen eine bedeutende Rolle, nicht aber für HR als Marke.

So wenig wie Employer Branding mit HR-Abteilungsmarketing zu verwechseln ist, besteht also eine 100prozentige Deckung zwischen HR-Marketing und HR-PR. Aber ein guter Teil der Inhalte von HR-PR hat direkt mit der Personalarbeit des Unternehmens zu tun (in den Dimensionen Arbeitskultur und Leistungen als Arbeitgeber). HR-PR zahlt also auf die Marke HR im – und außerhalb des Unternehmens ein.

Viel Luft nach oben

Beim Thema HR-PR ist noch viel Luft nach oben:

  1. PR und Lobbyarbeit für HR sind auf der Verbandsebene in Deutschland historisch eher schwach entwickelt.
  2. Derzeit ist eine nachhaltige und aktive HR-PR die Praxis einer schmalen Minderheit der Unternehmen in Deutschland. HR-PR liegt häufig im organisatorischen Niemandsland zwischen Unternehmenskommunikation und Personalarbeit brach, besondere Defizite bestehen bei der aktiven Ansprache von Medien und der strategischen Themenplanung.

Unausgeschöpfte Potenziale: Personalentwicklungskommunikation

HR ist die einzige Funktion im Unternehmen, deren Leistung die Mitarbeiter und Führungskräfte „bis in den persönlichen Bereich“ betrifft. (Christoph Beck, 2009) Ob das Marketing das neue Produkt X oder Y mehr oder wenig erfolgreich platziert, betrifft die Belegschaft in der Regel nicht persönlich. Regelt HR aber zum Beispiel Laufbahnen im Unternehmen neu und macht dabei gravierende handwerkliche Fehler in der Kommunikation, kommt es zu Irritation und Demotivation. HR ist grundsätzlich ein Produkt, das man Management, Führungskräften und Mitarbeitern sorgsam erklären muss – das gilt besonders für Angebote der Personalentwicklung. Keine erfolgreiche HR-Arbeit ohne erfolgreiche begleitende Kommunikation nach innen. Denn HR ist auf eine aktive Form der Akzeptanz durch Mitarbeiter und Führungskräfte angewiesen. Jedes Produkt der Personalentwicklung braucht deshalb professionelle Kommunikation.

Gute Personalentwicklungsprodukte, die gut kommuniziert werden, stärken das Vertrauen in die Personalabteilung und „zahlen auf die Marke HR ein“.

Fehlende Auseinandersetzung in der HR-Community

Auffallend ist, dass in den vergangenen Jahren kaum eine inhaltliche Auseinandersetzung in der HR-Community zu Themen der internen HR-Kommunikation stattgefunden hat. Dazu genügt ein Blick in die Fachmedien oder die auf den HR-Veranstaltungen behandelten Themen (dazu Böcker/Schelenz, Personalentwicklung als Kommunikationsaufgabe, 2009). Heute ist HR-Kommunikation daher fast gleichbedeutend mit „Personalmarketingkommunikation“. Kommunikation in der Personalentwicklung wird in vielen Fällen lustlos „mitgemacht“. Es bestehen Defizite in Planung, Konsistenz, Systematik und Stil sowie in der Zielgruppenorientierung.  In vielen Unternehmen machen sich die Verantwortlichen nicht ausreichend Gedanken über Zielgruppen, zielgruppenkonformen Stil und Botschaften sowie die Ziele der Kommunikation. Es herrscht ein Stil vor, der zwischen Management-Sprech und Personalentwicklungsesoterik schwankt.

So bleiben Potenziale für die interne Markenbildung von HR ungehoben.

Eine gut gemachte Personalentwicklungs-Kommunikation nimmt die verschiedenen internen Zielgruppen ebenso in den Blick wie die verschiedenen Zieldimensionen Information, Überzeugung und Motivation. Die Marke HR ist bei einer solchen Kommunikation stets mitzudenken, da die Kommunikation zu Personalentwicklungsthemen implizit positive HR-Markenbotschaften setzt:

pe-kommunikation

Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Aufbau und Stärkung der Marke HR sind kein primärer Zweck von interner Personalkommunikation, ebensowenig wie von Personalmarktingkommunikation und HR-PR, aber eine wichtige positive Nebenwirkung. HR-Verantwortliche sollten deshalb die Kommunikation in eigener Sache als Faktor mitdenken, der die Grundlage legt für das Vertrauen von Mitarbeitern, Führungskräften und anderen Anspruchsgruppen von Personalarbeit. Ohne dieses Vertrauen im Sinn einer „aktiven Akzeptanz“ laufen HR-Strategien und Prozesse ins Leere.

Rollen in HR-PR: 2. HR-Pressesprecher

Wie organisieren Unternehmen ihre Öffentlichkeitsarbeit zu Themen der Arbeitswelt? Eine Schlüsselrolle spielen hier diejenigen, die ihr Unternehmen als Arbeitgeber gegenüber Journalisten vertreten, das heißt die für HR-Themen verantwortlichen Pressesprecher in den Abteilungen für Unternehmenskommunikation. Ihre Aufgaben:

  • Anfragemanagement: Sie beantworten Journalistenanfragen zu Personalthemen. Viele Unternehmen verstehen unter HR-PR vor allem diese Aufgabe. Doch kommt das passive Anfragemanagement schnell an seine Grenzen. Unternehmen mit kritischer Größe oder bekannten Produktmarken erreichen auch ohne aktive Strategie viele Journalistenanfragen. Selbst bei diesen Unternehmen aber bleibt ein weiteres Problem der Passivität in Fragen der HR-PR: Es fehlt das steuernde Element. Wer nur reagiert, gibt die Chance aus der Hand, eigene Themen zu setzen.
  • Themenplanung: Die erfolgreicheren unter den HR-Pressesprechern planen ihre Themen aktiv. Das heißt, sie analysieren die „Nachfragesituation“, vergleichen sie mit den HR-Themen des Unternehmens und erstellen eine entsprechende Planung – zum Beispiel in Jahresperspektive.
  • Materialerstellung: HR-Pressesprecher haben einen gut gefüllten Handwerkskoffer. Darin enthalten ist aktuelles Datenmaterial zu den Mitarbeitern im Unternehmen, eine Liste mit Experten in HR, aber auch eine Fülle von für Journalisten aufbereiteten Themen und Geschichten. Wenn sich die PR des Unternehmens bei Personalthemen traditionell eher bedeckt gehalten hat, kann es für den Start sinnvoll sein, eine Arbeitgeberpressemappe zu erstellen. Last but not least gehört natürlich auch ein zielgenauer Verteiler zu den wichtigsten Werkzeugen.
  • Aktive Kontaktpflege zu Journalisten: Wenn erfahrene Pressesprecher sich zum ersten Mal mit Themen der Arbeitswelt im Unternehmen beschäftigen, machen sie die Erfahrung, dass sie die meisten ihrer Journalistenkontakte aus der Produkt- und sonstigen Unternehmens-PR für diese Themen nicht verwenden können. Sie müssen sich deshalb einen Verteiler und die entsprechenden Kontakte erst aufbauen.
  • Zusammenarbeit mit HR: Schon beim passiven Anfragemanagement arbeiten HR-Pressesprecher mit der Personalabteilung im Unternehmen zusammen, erst recht bei der aktiven Themenplanung. Sie sind daher im Idealfall sehr gut mit HR im Unternehmen verdrahtet, kennen Akteure, Prozesse sowie Trends und treffen sich regelmäßig mit ihren Ansprechpartnern in HR.
  • Social Media: Immer häufiger beschäftigen sich HR-Pressesprecher mit der Frage, wie ihr Unternehmen als Arbeitgeber in sozialen Netzwerken wahrgenommen wird. Aktiv gesteuert und „befüllt“ werden die entsprechenden Auftritte meist von Personalmarketingspezialisten aus HR. Da sich PR-Spezialisten aber traditionell mit der nicht-werblichen Medienpräsenz ihres Unternehmens beschäftigen, haben Sie zumindest ein Auge auf Facebook, Twitter & Co.

Arbeitgeber, die sich in den Medien Gehör verschaffen möchten, sollten Journalisten einen leicht kontaktierbaren Ansprechpartner dafür bieten. Wie sieht in dieser Hinsicht der Stand der Dinge in deutschen Unternehmen aus? Wir haben uns die Presseauftritte der DAX-30 Unternehmen angeschaut.

Das Ergebnis ist ernüchternd:

Unternehmen HR-Pressesprecher
Bezeichnung
Erkennbare

HR-Verantwortlichkeit

neben anderen Themen

MAN
Allianz Sprecherin Personal- Themen
Deutsche Telekom Leiter Team Personal, Marke, Werbung, Qualität, Nachhaltigkeit
Metro Themen: Mitarbeiter, Nachhaltigkeit, Verbraucherthemen, Innovation & Technologie, Logistik
E.ON
Deutsche Post DHL Themen: Unternehmensbereich BRIEF,
Personalthemen
Daimler
RWE
BASF
Bayer Personal/Sozialpolitik
Fresenius
Linde
Deutsche Boerse Kassamarkt, Scoach, Marktdaten- und Stammdatengeschäft, Human Resources, Deutsche Börse Commodities
Adidas
Volkswagen Vz.
Salzgitter
K+S
ThyssenKrupp
Deutsche Bank Private Clients and Asset Management (PCAM), Corporate Social Responsibility, Technology & Infrastructure, Human Resources, Alternative Investments
Deutsche Lufthansa Personalpolitik, Lufthansa Aviation Center / Training & Conference Center Seeheim, Flugzeugpatenschaften, Konzern-IT
Siemens
Fresenius Medical Care
Beiersdorf
SAP
Henkel Vz. Human Resources
Commerzbank
Münchener Rück CSR, HR
Infineon
BMW Personal, Finanzdienstleistungen, Region Europa
Merck

Fazit

Ganze zwölf Unternehmen schaffen einen leichten Zugang zum HR-Pressesprecher über ihre Website. Bei den meisten DAX-30 Unternehmen müssen sich die an Themen der Arbeitswelt interessierten Journalisten erst einmal in der Pressestelle durchfragen, bis sie wissen, wer für sie verantwortlich ist. Das liegt bei zehn Unternehmen daran, dass sie den präsentierten Pressesprechern generell keine spezifischen Themen zuweisen oder persönliche Ansprechpartner erst gar nicht präsentieren, ist also kein spezifisches HR-Problem. Besser wird es dadurch allerdings nicht.

„Reine“ HR-Pressesprecher sind übrigens selten. Sie gibt es bei der Allianz oder bei Henkel, bei Bayer ist die HR-Pressesprecherin für „Personal- und Sozialpolitik“ zuständig. In vielen Unternehmen haben jedoch PR-Spezialisten das Personalthema als eines von vielen Aufgaben zu erledigen. Das dürfte die für HR-Aufgaben zur Verfügung stehende  Zeit minimieren.

Social Media und HR-PR I: Social Media als PR-Kanal

Facebook wird in Kürze eine halbe Milliarde Nutzer erreichen. Das Netzwerk ist auf dem besten Weg zum bestimmenden „sozialen Betriebssystem des Internets“ zu werden (Manager Magazin 2/10). Doch wer auch immer das Rennen um die Nutzergunst macht: Online-Netzwerke wie Facebook, Xing, LinkedIn, sowie der Microblogging-Dienst Twitter haben die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation schon jetzt ordentlich umgekrempelt. Das wirkt sich natürlich auch auf die Art und Weise aus, wie Unternehmen als Arbeitgeber kommunizieren. In unserer zweiteiligen Serie möchten wir zeigen, wie Social Media die Arbeitgeberkommunikation verändert. Die wichtigste These vorab: Arbeitgeber haben bislang vor allem mit werblichen Mitteln, Inhalten und in werblicher Tonlage kommuniziert. Social Media führt hier zu einem radikalen Paradigmenwechsel weg von der Werbung und hin zur PR. Arbeitgeber werden künftig im Sinn von HR-PR mit Mitteln der PR Informationen, Botschaften und Geschichten verbreiten, in denen die Arbeitswelt im Unternehmen im Mittelpunkt steht.

Social Media als PR-Kanal

Fangen wir mit ein paar einfachen Fakten an. Ich bin überzeugt: Social Media ist aus Arbeitgeberperspektive weder ein Recruiting- noch ein Personalmarketing-, sondern vor allem ein PR-Kanal.

In dieser Perspektive bietet Social Media  Potenzial für die Ansprache von drei verschiedenen Zielgruppen:

  1. Zunächst sind neuen Netzwerke ein möglicher Kanal für die direkte Kommunikation mit der Öffentlichkeit – zum Beispiel den Bewerberzielgruppen. Die Betonung liegt hier auf der Möglichkeit. Das sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass Jobtweets oder eine Fanpage auf Facebook allein noch keine „Öffentlichkeit“ herstellen. Derzeit erzielen solche Aktivitäten durch ihre bloße Existenz noch eingeschränkt gewisse Imagewinne. Künftig werden sie sich wie andere Aktivitäten auch in harter Währung messen lassen müssen – Reichweite, Traffic etc.
    Das soziale Internet ist nun einmal keine „gigantische Tupperwareparty“, auf der sich Menschen im Handumdrehen zu „Markenfans“ machen lassen (FAZ vom 17.2.2010 ). Vielmehr stellt Kommunikation auch in Social Media ein mühsames Geschäft dar. Auf den sozialen Netzwerken erzielt erst eine geplante, regelmäßige, dialogorientierte und langfristige Kommunikation den erwünschten Effekt. Dafür brauchen Unternehmen Bereitschaft zur Offenheit und Dialog, die richtigen Inhalte, Expertise in der kommunikativen Aufbereitung dieser Inhalte sowie PR-Planungs- und Steuerungskompetenz. Das alles hat mit klassischer Arbeitgeberreklame nicht mehr viel zu tun.
    Früher gab es für Bewerber bunte Bilder, Claims und Werbesprüche auf Karrierewebsites und Imagebroschüren, heute zählen Themen, Fakten und Geschichten aus der Arbeitswelt des Unternehmens sowie „Konversationen“ mit den Zielgrupppen zu diesen Themen.
    Die meisten Arbeitgeber sind kurzfristig nicht in der Lage, diesen neuen Stil zu pflegen.  Dazu fehlen ihnen grundlegende Erfahrungen in der nicht-werblichen Kommunikation zu Themen der Arbeitswelt.
    Auch die viel beschworene „Authentizität“ schafft da keine Abhilfe. Eher als ein praktisches Erfolgsrezept ist sie ein von Akteuren und Beratern bemühter Mythos, ein diffuses „Simsalabim“, das sämtliche Gebrechen der modernen Kommunikationswelt heilen soll. „Authentizität ist keine originäre Eigenschaft, sondern das Ergebnis einer Identitätsbewertung„. Der Kommunikation in sozialen Netzwerken können verwackelte Arbeitgeber-Videos also gar nicht „Authentizität“ verleihen. Die Kommunikation von Arbeitgebern in Social Media kann vielmehr nur so nahe an der Wirklichkeit der Arbeitswelt und Kultur des konkreten Unternehmens, so plastisch mit Gesichtern, Fakten und Geschichten unterfüttert und so glaubwürdig sein, dass sie von den Nutzern möglicherweise als authentisch empfunden wird.
  2. Immer mehr Journalisten nutzen Social Media. Für die USA liegt mittlerweile eine erste Untersuchung zum Thema vor. Zwei Drittel der Journalisten nutzen demzufolge Online-Netzwerke wie Facebook oder LinkedIn, die Hälfte etwa tummelt sich bei Twitter. In Deutschland dürften die Zahlen etwas niedriger sein, aber die Bedeutung der Netzwerke für die Recherche zu bestimmten Themen und das Aufspüren von Trends sowie interessanten Gesprächspartnern steigt auch hierzulande. Im März nahm das Organ des Deutschen Journalisten Verbands journalist den Trend zum Anlass für eine mehrseitige Geschichte, in er es unter anderem um die Frage ging, welche Aktivitäten in Netzwerken mit dem journalistischen Verhaltenskodex vereinbar sind. In Deutschland sind auf Xing zahlreiche Journalisten unterwegs, die sich für Themen der Arbeitswelt interessieren. Twitter wird von dieser Gruppe eher verhalten genutzt. Ausgenommen davon sind ausgesprochene Social Media-Enthusiasten, die oft auch als Blogger in Erscheinung treten.
  3. Für die PR sind Journalisten deshalb besonders interessant, weil es ihr Beruf ist, Nachrichten zu sichten, kritisch zu bewerten und sie zu verbreiten. Mit anderen Worten: Sie sind Multiplikatoren. Mit den Jobbloggern und Jobtwitterern tritt eine neue Gruppe von Multiplikatoren auf den Plan. Twitterati und Blogger im HR-Umfeld sind nur in seltenen Fällen Journalisten, sondern meist Berater, Angestellte der Recruitingindustrie  oder sonstige Dienstleister sowie Recruiter und Personalmarketingverantwortliche großer Unternehmen.

Es muss nicht von Nachteil sein…
Robindro Ullah von der Deutschen Bahn, einer der damals erfolgreichsten Social Media HR-Aktivisten in Deutschland, kam im Januar 2010 im Hinblick auf die Aktivitäten seines Arbeitgebers auf Twitter zu dem Ergebnis: „Wir können zwar mittlerweile von ca. 10 % studentischer Leser sprechen, nichtsdestotrotz wird das Feld durch die Personalberater, Journalisten, Konkurrenten und Dienstleister beherrscht. Dies muss nicht von Nachteil sein, zumal diese Gruppen ein hohes Multiplikationspotential besitzen.“

Fortsetzung folgt.

Arbeitgeber-Image und Umsatz: Neues von Schlecker

HR-PR gilt ja vielen als Wurmfortsatz des Personalmarketings: Zusätzlich zu den üblichen Marketing- und Social Media-Maßnahmen machen Arbeitgeber in dieser Lesart eben noch ein bisschen Pressearbeit. Dass HR-PR auch ganz andere Dimensionen in den Unternehmen berührt, zeigt seit einigen Jahren eindrucksvoll das Beispiel Schlecker. Das Arbeitgeberimage wirkt sich eben auch auf die Produkt- und Finanzmärkte aus.

Arbeitgeber-Image und Umsatz
Der Umgang mit Mitarbeitern ist der wichtigste CSR-Aspekt bei der Kaufentscheidung deutscher Konsumenten (GfK 2008). Das Arbeitgeberimage beeinflusst dabei direkt das Käuferverhalten. Das hat die Grass Roots-Studie schon 2009 am Beispiel Schlecker gezeigt. Erfragt wurde das Kaufverhalten von etwa 2.000 Bundesbürgern im Hinblick auf Drogerieketten; jeder Zweite gab an, Schlecker wegen seines schlechten Rufs zu meiden. Fazit: Ein mieses Arbeitgeber-Image ist schlecht fürs Geschäft. 2010 kam Schlecker wegen Lohndumping-Vorwürfen und eines Verdi-Boykottaufrufs wieder ins Gerede. Der Umsatz brach zwischen Januar und April 2010 um 16 Prozent ein (Quelle: www.transparenz.net).

Neuer Wind bei Schlecker?
Firmenhierarch Anton Schlecker hat angesichts des offensichtlichen Zusammenhangs zwischen Arbeitgeber-Ruf und Umsatzeinbruch bislang stets den Kopf in den Sand gesteckt. Doch weht jetzt bei Schlecker dem Anschein nach ein anderer Wind: Die Kinder Meike und Lars Schlecker greifen vermehrt ins Firmengeschehen ein (manager magazin 12/10). Lars Schlecker stellt im aktuellen manager magazin lapidar fest: „Über Monate hinweg am Pranger zu stehen muss Auswirkungen auf den Umsatz haben.“ Offenbar hat man bei Schlecker mittlerweile die Notbremse gezogen, „mit Unterbezahlung und Leiharbeit soll nun Schluss sein“, schreibt das manager magazin. Und Lars Schlecker verweist auf einen „neuen Tarifvertrag“, der „richtungsweisend“ im deutschen Einzelhandel sei.

HR-PR: Kein reines Kommunikationsthema
Zugegeben ist das Arbeitgeber-Image nur eines der Bestandteile für die hausgemachte Krise bei Schlecker, aber ein wichtiger. Der Fall zeigt zwei Dinge:

  1. Das Arbeitgeber-Image ist ein Faktor des Unternehmenserfolgs.
  2. Das Arbeitgeber-Image ist eine Aufgabe sowohl für die Kommunikation als auch für die Unternehmensführung an sich.

Bei Schlecker war der kontinuierliche Imageverfall im Kern kein Kommunikationsproblem. Auch wenn eine für Familienunternehmen charakteristische Neigung zur Intransparenz erschwerend hinzukam. Ein professionelles Management des Images beschränkt sich nicht auf bunte Bilder und schöne Worte, sondern wirkt gestaltend auf die Praxis der Unternehmensführung ein – und sollte korrigieren, bevor es zu Image-Gau und Umsatzeinbrüchen kommt. Auch das zeigt der Fall Schlecker. Eine weitere spannende Frage dabei: Sind die Image-Schäden an der Unternehmensmarke Schlecker langfristig reparabel?

Drei Hinweise zu Anforderungsprofilen in Stellenanzeigen

1. Auf die Drohkeule verzichten

Am Anfang steht eine simple Erkenntnis: Stellenanzeigen sind Werbetexte. Unternehmen sollten ihre potenziellen Kunden (= Kandidaten) deshalb in ihren Jobofferten nicht einschüchtern. Noch immer schwingen die Autoren von Stellenanzeigentexten aber die Drohkeule in Richtung Bewerber: Sie reden zum Beispiel von „unbedingten Voraussetzungen“ und „unabdingbaren Anforderungen“. Es gibt einen einfachen Trick, mit dem Sie einen derart unfreundlichen Stil vermeiden können: Einfach die gewünschten Qualifikationen und Fähigkeiten neutral beschreiben und auf die verbale Keule verzichten („Sie müssen“, „unabdingbare Voraussetzung ist“, „sind unerlässlich etc.“).

Dazu ein Beispiel:

Vorher: Ein gutes Verständnis für wirtschaftliche und technische Zusammenhänge in der Telekommunikationsbranche ist unbedingte Voraussetzung.

Nachher: Sie bringen ein gutes Verständnis für wirtschaftliche und technische Zusammenhänge in der Telekommunikationsbranche mit.

2. Für Konsistenz bei den Anforderungen sorgen

Die Anforderungen sollten tatsächlich etwas mit der in der Anzeige beschriebenen Aufgabe zu tun haben. Können Kandidaten sämtliche Anforderungen auf die Aufgabenbeschreibung rückbeziehen? Noch gehört es für viele Unternehmen nicht zum standardmäßigen Qualitätscheck dazu, spätestens vor dem Schalten einer Stellenanzeige Anforderungsprofil und Tätigkeitsbeschreibung miteinander zu vergleichen.

Dazu zwei Beispiele:

  1. Wenn das Unternehmen perfekte Englischkenntnisse verlangt, aber weder aufgrund der Unternehmensbeschreibung noch im Aufgabenprofil erkennbar ist, wo diese zur Anwendung kommen sollen, wird die Stellenanzeige unglaubwürdig. Handelt es sich gar um „perfekte Deutschkenntnisse“, stellt das unter Umständen zudem ein Diskriminierungskriterium nach AGG da.
  2. In vielen Anzeigen, gerade für Ingenieure oder ITler, ist im Anforderungsprofil von Team- oder Kommunikationsfähigkeit die Rede. Aus der Aufgabenbeschreibung geht aber in vielen Fällen nicht hervor, dass der Umgang mit Menschen (Kollegen, Kunden oder Lieferanten) zu den Aufgaben der gesuchten Einsteigers oder Professionals gehört. Dort wirkt es eher so, als würde der technische Spezialist beziehungsweise die Spezialistin morgens in einem dunklen Kellerraum eingeschlossen. Dort kann er dann fernab der menschlichen Zivilisation über Tag Fachaufgaben abarbeiten, um dann abends wieder freigelassen zu werden. Anforderungen definieren die Leser von Stellenanzeigen auch über Tätigkeitsbeschreibungen. Anforderungen, die sich nicht aus der Tätigkeit ergeben, werden sie kaum ernst nehmen.

Die Anforderungen sollten auch in sich konsistent sein. Eignungsdiagnostisch gesehen, wird etwa eine ausgeprägte „Stärke“ in einem bestimmten Bereich durch eine Schwäche in einem anderen „erkauft“. Wer maximal konflikt- und teamfähig ist, kann nicht ebenso durchsetzungsstark sein. Eine gute Führungskraft kann nicht gleichermaßen ein begnadeter Spezialist sein, also gleichzeitig den Blick fürs Ganze haben und dabei jedes Detail im Auge behalten. Für diese Konsistenz in den Anforderungen kann nicht die Fachabteilung sorgen, sondern nur HR.

3. Situative Beschreibungen statt Wunschlisten verwenden

Wie in der Aufgabenbeschreibung sollte auch beim Anforderungsprofil tatsächlich ein systematisches Profil erkennbar sein. Besonders bei den Soft-Skills gilt es, die stereotype Beliebigkeit in Gestalt eines routinierten Dreiklangs à la „Teamfähigkeit, Kommunikationsgeschick und Flexibilität“ zu vermeiden. So wie routinierte Jobinterviewer im Gespräch nach einer Situation fragen: „Wann haben Sie sich in ihrem derzeitigen/letzten Job als besonders kommunikationsfähig erlebt?“ –können Sie ähnlich situativ auch Anforderungsprofile in Stellenanzeigen formulieren. Die Wunscheigenschaften „Kommunikations- und Teamfähigkeit“ lesen sich dann zum Beispiel so: „Sie arbeiten gerne mit Kolleginnen und Kollegen zusammen. Wenn Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit vor Kunden oder Vorgesetzten präsentieren, treten Sie sicher auf.“

Das gibt Ihnen weitaus bessere Möglichkeiten, die notwendigen Kompetenzen präzise abzufragen und damit ein kleines „Selbst-Assessment“ bei der Lektüre auszulösen als mit den traditionellen, wenig aussagekräftigen „Wunschlisten“. Dazu noch ein Beispiel: „Kommunikationsfähigkeit“ ist ein weiter Begriff. Suchen Sie einen kontaktstarken Vertriebler, der Kunden auch am Telefon von den Produkten oder Serviceleistungen eines Unternehmens überzeugen kann? Das könnte dann so klingen: „Sie telefonieren gerne täglich mit sehr vielen verschiedenen Menschen und können auch nach dem zwanzigsten Telefonat noch überzeugen.“ Formulieren Sie damit nicht weitaus präziser als wenn Sie schlicht „Kommunikationsfähigkeit“ abfragen? Das kostet aber Platz? Richtig. Es lohnt sich daher, darüber nachzudenken bei den Anforderungen stärker zu priorisieren als in der Masse der heutigen Stellenanzeigen üblich – gerade bei den Soft Skills.
Nehmen Arbeitgeber das Prinzip „hire for attitude, train for skill“ ernst, so sollten sie bei den Anforderungsprofilen umdenken. Anforderungsprofile müssen nicht unbedingt „vollständig“ sein. Sinnvoller ist es, knapp die wichtigsten fachlichen Qualifikationen abzubilden und jenen Haltungsvoraussetzungen und Soft Skills anschließend mehr Raum zu geben, die für die betreffende Position tatsächlich ausschlaggebend sind.

Tipp: Workshop Texten für HR-Manager

Zukunft Personal 2010 – persönliche Nachlese

  • Foren: Die Vorträge und Podiumsdiskussionen waren fast durchweg gut bis sehr gut besucht. Für die Aussteller ist das ja ein zweischneidiges Schwert: Relevante Inhalte sind für eine Messe ein Publikumsmagnet. Wenn Aussteller diese Foren zudem selbst inhaltlich bestücken, ist es klasse. Hier gehen sie verstärkt dazu über, tatsächlich über Inhalte zu reden und nicht primär über ihre eigenen Produkte. Das ist ein PR-, kein Marketingansatz, den ich für viel versprechend halte. Aber: Das Rahmenprogramm entzieht der Messehalle grundsätzlich Aufmerksamkeit. Es ist für die Veranstalter sicher langfristig eine Herausforderung, hier die Balance zwischen „Kongress“ und „Messe“ zu wahren.
  • Social Media: Social Media ist das Wort der Stunde: Alle Vorträge mit der Zauberwortkombination waren kräftig „überbucht“. Interessanterweise braucht es aber anscheinend wirklich „Social Media“ im Vortragstitel: Ich habe auch einen Vortrag gesehen, bei dem der Referent über fast nichts anderes gesprochen hat – und das sehr kundig; die Veranstaltung war aber nicht mit „Social Media“ ausgeflaggt. Bei diesem Vortrag waren noch genug Plätze frei….
  • Bisherige Presseresonanz: Die Messe hat immer noch gewisse Schwierigkeiten, über die HR-Fachpresse hinaus auch Wirtschafts- und Publikumstitel zu interessieren. Komisch eigentlich, denn hier werden ja die großen Themen der Arbeitswelt verhandelt. Und das geht eigentlich die meisten Leserinnen und Leser an. Die Distanz der Medien scheint aber geringer zu werden: Immerhin war zum Beispiel dem Handelsblatt die Messe ein Bild mit Unterschrift wert; die Computerwoche hat über den Preisträger des Personalwirtschaftspreises berichtet, und die Jobbloggerwelt war prominent mit Jochen Mai von der Karrierebibel vertreten.
  • Länge: Das mit der dreitätigen Messe ist Geschmackssache (ist seit 2009 so, wenn ich mich nicht irre). Noch immer stöhnen viele Aussteller darüber – besonders am letzten Messetag, an dem der Andrang wie auch im letzten Jahr nicht mehr ganz so groß ist. Auch auf die Gefahr hin, mich unbeliebt zu machen: Ich finde die drei Tage klasse. Zumindest mein Networking-Pensum würde ich mittlerweile in zwei Tagen nicht mehr schaffen.
  • Netzwerken: Darin besteht für mich persönlich auch der eigentliche Hauptwert der Zukunft Personal: Sie ist das größte Treffen der HR-Community in Deutschland (nach Veranstalterangaben über 11.000 Besucher) – und damit ideal zum Networken. Wer mit langem Vorlauf Termine macht und zudem „Networking bei Walking“ betreibt, wird immer etwas davon haben.
  • Preis: Finde ich im Vergleich zu anderen Veranstaltungen angemessen, wenn man ihn denn tatsächlich zahlen muss. Es sind ja doch einige Ausstellerkarten im Umlauf.
  • Essen & Trinken: Kulinarisch ist auf der Messe übrigens immer noch sehr viel Luft nach oben: Ich erwarte kein Stehgeigerrestaurant auf dem Messegelände, aber: Drei Tage Anstehen für Highlights wie Kaffee aus dem Münzautomaten und Formschnitzel zu Mondpreisen machen mir und meinem Magen keine Freude.

Neue Studie: Wie PRler über HRler denken

Lothar_RolkeWie denkt PR über HR? Die beiden Abteilungen sind in den meisten Unternehmen schon jetzt im Gespräch. Die Unternehmenskommunikatoren haben als interne Kunden von HR mit den Personalprofis zu tun, sprechen mit ihnen aber auch über Mitarbeiter-Medien und Krisenkommunikation. Professor Lothar Rolke hat gemeinsam mit der Schuhmann Personalberatung für die aktuelle Studie „Wie die PR-Kommunikatoren über HR denken“ rund 100 Kommunikationschefs befragt. Wir haben mit dem Mainzer Kommunikationswissenschaftler über die Ergebnisse der Studie gesprochen.

Rund 80 Prozent der Kommunikationschefs sind einmal pro Woche mit der HR-Abteilung in Kontakt und bezeichnen die Zusammenarbeit als „sehr gut“ oder „gut“. Sie sprechen von einer „eingespielten Kultur der Zusammenarbeit“ zwischen HR und PR. Wie kommt es dann, dass eine aktive und geplante Pressearbeit zu Personalthemen in den meisten Unternehmen nicht stattfindet?

Weil der Personaler alten Zuschnitts nach innen orientiert ist und dabei das persönliche Gespräch bevorzugt. Öffentlichkeitsarbeit überlässt er den Kollegen von der PR. Dabei verbleibt interne Kommunikation heute nicht mehr intern und externe nicht mehr extern. Wer etwas zu sagen hat, muss in alle Richtungen sprechen können. Hier gibt es durchaus Nachholbedarf.

Rund die Hälfte der Kommunikationsverantwortlichen arbeitet Ihrer Studie zufolge nur „gelegentlich“ oder überhaupt nicht beim Thema „Employer Branding“ mit HR zusammen. Woher diese Zurückhaltung?

Viele PR-Leute sehen in Fragen zur Arbeitgeber-Marke eher ein Marketingthema. Dabei ist es originärer Bestandteil der Unternehmenskommunikation. Wenn man Stilisierungen nicht scheut, dann ist es der Kern jeglichen CSR-Engagements. Wer würde ein Unternehmen ernst nehmen, das sich zwar gesellschaftlich engagiert, aber seine Mitarbeiter schlecht behandelt? Hier können manche Kommunikatoren aus den PR-Abteilungen vielleicht noch etwas lernen.

Wie sieht Ihrer Einschätzung nach der Beitrag der Kommunikatoren zum Employer Branding bei der anderen Hälfte aus, die angibt in dieser Frage regelmäßig mit HR zusammenzuarbeiten?

Wir sehen durchaus positive Beispiele dafür, dass personalbezogene Themen geplant und die Aktivitäten des Personalmarketings um PR-Maßnahmen ergänzt werden. Demographie, Diversity und Development sind gestaltbare öffentlichkeitsrelevante Themen, um die sich HR und PR gemeinsam kümmern können.

Über 80 Prozent der befragten Kommunikationschefs sind davon überzeugt, dass die Kommunikation für Personaler und Personalthemen in der Kommunikation künftig wichtiger werden. Woher stammt diese Überzeugung?

Die wirtschaftliche Entwicklung verläuft unberechenbarer, Reorganisationen sind in Unternehmen zu einem Dauerphänomen geworden und Wachstumsstrategien und Kosteneinsparungsprogramme werden heute gleichzeitig verfolgt. All das verlangt sehr viel von den bestehenden Belegschaften, den zukünftigen Mitarbeitern und den Führungskräften ab. Also ist es ein Thema in den Betrieben, im Familien- und Freundeskreis und immer öfter in Redaktionen, die heute selber sehr viel stärker von Umstrukturierung betroffen sind. Wer genau hinschaut, dem wird das nicht verborgen bleiben.

Bei welchen Themen werden HR und PR künftig enger zusammenarbeiten müssen?

Vor allem beim ganzen Thema Marke, was eben auch Produkt- und Leistungsmarken miteinschließen kann, aber vor allem die Arbeitgebermarke betrifft. Ebenso beim Thema „Change“ und „War for Talents“. Dabei geht es vor allem um strategische Fragen.

50 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass Social Media die Personal- und Kommunikationsabteilungen dazu zwingen wird, enger zusammenzuarbeiten. Wie kann das konkret aussehen?

Wenn sich die Mitarbeiter sowieso auf XING organisieren oder Videos über ihr Unternehmen auf Youtube stellen, wenn die Mitarbeiter im Social Web privat unterwegs sind und neue Kommunikationsformen mit einem neuen Werteverständnis kennenlernen, dann müssen Unternehmen lernen diese Entwicklungen zu nutzen. Den Internetzugang sperren ist eher hilflos, denn mit der neuen Welt des WorldwideWeb wird sich auch die Unternehmenskultur verändern müssen. Denn es gilt nun einmal: „No company is an island. But if you still believe a company is an island, don‘t forget: The employees come from the mainland.“ (Rolkes Leitspruch 2010)

Rund die Hälfte der Kommunikationschefs fordert Ihrer Studie zufolge von HR mehr Mut in der internen und externen Kommunikation. Wenn man mit Personalern spricht, entsteht bisweilen der Eindruck, dass die Abteilungen für Unternehmenskommunikation gerade in der externen Kommunikation von Personalthemen eher auf die Bremse treten. Wie erklären Sie sich diesen Widerspruch?

Es reicht ja nicht Personalthemen zu präsentieren und den Kommunikationsleuten zu sagen, dass sie dazu Pressemitteilungen verfassen sollen, sondern es geht um Nachrichtenwerte, also die Frage der Medientauglichkeit und um die Akzeptanz von Risiken im Umgang mit Journalisten. Hier existieren in HR-Abteilungen mitunter ganz falsche Vorstellungen über das, was Pressearbeit leisten kann.

Über 70 Prozent der Befragten lehnen es ab, dass HR einen eigenen Kommunikationsverantwortlichen einstellt, der direkt an den Leiter Personal berichtet. Hätte dieser HR-Kommunikator dann auch die Hoheit in Presseangelegenheiten zu Personalthemen? Gibt es so ein Modell schon? In welchem Unternehmen?

Noch wichtiger ist, dass sich fast 50 Prozent der Kommunikations-Chefs aus Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeiter vorstellen können, in der HR-Abteilung einen Kommunikator zu haben, der an den Leiter Personal berichtet. In der Praxis sehen wir nicht selten auch eine Art Matrix-Organisation, wo eine doppelte Abstimmung stattfindet. Interessante Experimente mit unterschiedlichen Zuordnungen beobachten wir bei EON, Deutsche Bank, Commerzbank und BASF, aber auch die Allianz hat eine Schnittstellenfunktion geschaffen.

Den Ergebnissen Ihrer Studie nach zu urteilen akzeptieren gerade die Kommunikationsverantwortlichen aus solchen Großunternehmen am ehesten die Idee einer HR-Spartenkommunikation in Eigenregie der Personalabteilung. Warum ist das so?

Es trägt der steigenden Relevanz von Personalthemen im weitesten Sinne Rechnung, was wir übrigens durch eigene Forschungen bestätigen können. Und wenn etwas hinreichend relevant ist, dann entstehen neue Funktionen. Um das Jahr 2000 konnten wir schon einmal beobachten wie eine neue Spartenkommunikation entstand: die Finanzkommunikation (Investor Relations). Heute erleben wir wie sich als neue Sparte die Personalkommunikation herausbildet – unabhängig davon, ob sie der PR- oder der HR-Abteilung zugeordnet wird. Die Abteilung, die diese Entwicklung verschläft, wird das Nachsehen haben.

Prof. Dr. Lothar Rolke lehrt BWL und Unternehmenskommunikation an der FH Mainz – University of Applied Sciences. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Personalkommunikation und Online-PR, Web-Monitoring und Kommunikations-Controlling. Er hat zahlreiche Studien veröffentlicht und ist ein gefragter Referent.