Pressemitteilung von softgarden: Mehr Transparenz bitte!

Kennzeichen guter Bewerbungsverfahren aus Kandidatensicht  

Berlin, 25.5.2016 – Bewerbungsverfahren vertragen aus Kandidatensicht mehr Transparenz, Service und Schnelligkeit. Das ist das Ergebnis einer gemeinsamen Umfrage der Recruitingplattform softgarden und der Fachzeitschrift „Personalmagazin“, an der 1.130 Bewerber und 123 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Die Umfrage bildet sowohl die Kandidaten- als auch die Personalerseite in konkreten Zahlen ab.

In der Umfrage wurden die Bewerber gebeten, ein von ihnen durchlaufenes Bewerbungsverfahren anhand von Schulnoten und differenziert nach Kriterien zu bewerten. Das Resultat: Die Gesamtqualität bewertet eine große Mehrheit von 64% mit „gut“ oder „sehr gut“, sie erreicht einen Mittelwert von 2,3. Allerdings finden 26% die Qualität nur „befriedigend“ und 10% „ausreichend“ oder „mangelhaft“. Da ist für viele Arbeitgeber noch Luft nach oben.

Transparenz
Wissen Kandidaten, was sie im Verfahren erwartet und wie lange die einzelnen Bewerbungsschritte dauern? Das Kriterium „Transparenz“ erzielt aus Bewerbersicht in der Bewertung aktueller Bewerbungsverfahren lediglich einen Notenmittelwert von 2,4. Dabei ist Transparenz für Bewerber besonders relevant: 59% der Befragten finden sie in Bewerbungsverfahren „sehr wichtig“. Für Arbeitgeber besteht hier ein viel versprechender Ansatz, das Bewerbungserlebnis zu verbessern.

Serviceorientierung
Das Kriterium „Service“ erzielt ebenfalls einen Mittelwert von 2,4 und mit 15% von allen Kriterien die wenigsten „sehr gut“-Bewertungen bei den aktuellen Bewerbungsverfahren. „Der Kandidat als Kunde“ stellt aktuell vermutlich in den meisten Unternehmen allenfalls eine Forderung dar, aber keine Beschreibung der tatsächlichen Verhältnisse. Zwar wird „Service“ von den Kandidaten etwas niedriger priorisiert als das Kriterium „Transparenz“, hat aber mit 91% „sehr wichtig“ und „wichtig“-Nennungen durchaus Relevanz.

Schnelligkeit
Kandidaten mögen es schnell. 60% der Kandidaten-Teilnehmer finden, dass der Gesamtprozess von der schriftlichen Bewerbung bis zur finalen Zu- oder Absage nicht länger als einen Monat dauern sollte. Jedoch entsprechen nur 28% der befragten Unternehmen dieser Erwartung.

Verbindliche Rückmeldung nach zwei Wochen
Als Kunden haben Kandidaten gelernt, wie schnell gute Online-Bestellsysteme funktionieren. Das prägt ihre Erwartungshaltung gegenüber schriftlichen Bewerbungsverfahren. 64% erwarten eine verbindliche Rückmeldung (Absage oder Einladung zum nächsten Auswahlschritt) innerhalb von ein oder zwei Wochen. Das schaffen nur 45% der befragten Unternehmen. 17% der Arbeitgeber brauchen sogar drei Wochen oder länger. Lediglich 10% der Kandidaten bringen diese Geduld auf.

 Fischen im Trüben
Auf den ersten Blick ergibt die doppelperspektivische Umfrage bei vielen Aspekten keine dramatischen Abweichungen zwischen Kandidatenwunsch und Rekrutierungspraxis. Es stimmt jedoch nachdenklich, dass 69% der befragten Unternehmen kein systematisches Bewerberfeedback zum Prozess einholen. Die präzise Kenntnis über die im Verfahren erreichten Zeitspannen dürfte somit gering sein.

Brüche im Standardverfahren
Hinzu kommt, dass 47% der befragten Arbeitgeber kein Online-Formular nutzen. Der Anteil an Unternehmen unter ihnen, die kein Bewerbermanagementsystem verwenden, dürfte hoch sein. In händischen Verfahren aber ist der Anteil an „vergessenen Bewerbern“ hoch, ebenso wie Brüche im Standardverfahren. Die Einschätzung der Personaler, die Lage tatsächlich „im Griff“ zu haben, ist also kein Ergebnis einer regelmäßigen Qualitätskontrolle aus Kandidatenperspektive.

Messen, bewerten, optimieren und steuern
Bewerbungsverfahren sind ein zentraler Hebel für eine positive Wahrnehmung als Arbeitgeber. Unternehmen müssen daher eigentlich die Qualität ihrer Bewerbungsverfahren messen, bewerten, optimieren und steuern. Nur eine Minderheit von 31% der Unternehmen jedoch holt regelmäßig Bewerberfeedback ein. Zudem beschränken sie sich meist darauf, diejenigen Kandidaten zu befragen, die eine Zusage erhalten haben.

Prozessnahes Bewerberfeedback
„Arbeitgeber brauchen Verfahren, die aus dem Bewerbungsprozess heraus und als Teil der Prozessroutine Rückmeldung von den Kandidaten einfordern – sowie diese Rückmeldung als Prozess der kontinuierlichen Verbesserung nutzen. So können Unternehmen aus Bewerbungsprozessen überzeugende Bewerbungserlebnisse machen“, empfiehlt Dominik Faber, Gründer und Geschäftsführer von softgarden.

Eine ausführliche Präsentation der Umfrageergebnisse steht auf der Website von softgarden zum Download bereit.

Pressegrafik zum Download:
Infografik_softgarden_250516

Über softgarden e-recruiting GmbH
Die E-Recruitingplattform softgarden bietet technisch zeitgemäße Lösungen im E-Recruiting, die Mediengewohnheiten und Perspektiven von Kandidaten integrieren. Als größter Spezialist für E-Recruitinglösungen in Europa entwickelt softgarden permanent innovative Angebote zur Candidate Experience und zum Active Sourcing: Im softgarden Network sammeln sich hoch qualifizierte Bewerber, die aktuell aktiv nach einem neuen Job suchen und von Unternehmen aller Größen und Branchen zum Bewerben aufgefordert werden. Mit dem softgarden Bewerbermanagementsystem wickeln HR-Abteilungen ihre Recruitingprozesse professionell ab. Als Cloudlösung kombiniert softgarden Multiposting auf Jobbörsen und in sozialen Netzwerken, Bewerbermanagement und einen aktiven Kandidatenpool. 
www.softgarden.de

Personaler im Selfie: glücklich, aber erfolglos?

Berufsfeldstudie des BPM
Endlich mal eine gute Nachricht: Personaler, HR-Professionals oder wie immer man die Vertreter der HR-Zunft nennen möchte, sind ein zufriedener Berufsstand. Das zumindest behaupten die Autoren der Ende Juni erschienenen Berufsfeldstudie des Bundesverbands der Personalmanager (BPM). Ihr zufolge sind 81 Prozent von ihnen in ihrem Beruf „zufrieden“. Damit ist die Zufriedenheit seit 2010 sogar noch um einige Prozente gestiegen. Nur zehn Prozent von ihnen möchte langfristig HR verlassen. Wohin sollen die meisten auch gehen? Fast die Hälfte der befragten Personaler hat nie etwas anderes gemacht als HR. Befragt wurden für die 2014er-Runde insgesamt rund 3.500 Personaler.

Selbstbild mit Widersprüchen
Die meisten Vertreterinnen und Vertreter der HR-Zunft sehen sich dabei als strategische Partner des Business (71 Prozent), nur 19 Prozent als Administrative Experten. So weit, so gut. Der Aktenlage nach zu urteilen mangelt es der Funktion also nicht an Selbstbewusstsein. Die Studie enthält allerdings auch einige Hinweise, die auf Widersprüche hindeuten, wenn wir zu diesem Selbstbild noch Parameter hinzuziehen, die Rückschlüsse auf Fremdbilder zulassen. In drei Viertel der befragten Unternehmensorganisationen ist HR auf höchster oder zweithöchster Ebene angesiedelt. In einem Viertel ist das also nicht der Fall. Was heißt außerdem „zweithöchste Ebene“? Bekannt ist ja, dass zum Beispiel viele DAX30-Unternehmen auf der ersten Ebene keinen „echten Personalvorstand“ mehr haben, der Erfahrungen aus der Funktion mitbringt und HR stark vertritt.

Mangelnde Anerkennung als Berater
Das ist schade, weil HR der Studie zufolge – oh Wunder – vor allem dann Einfluss auf strategische Entscheidung im Unternehmen vertreten ist, wenn die Funktion auf höchster Leitungsebene vertreten ist – in 64% dieser befragten Unternehmen. Das heißt aber auch wieder umgekehrt, dass HR als strategischer Partner in fast einem Drittel der Unternehmen mit HR-Präsenz auf höchster Ebene keine Rolle spielt. Der Hintergrund: Als Berater ist HR der Studie zufolge noch längst nicht in allen Unternehmendorganisationen anerkannt: Nur in 57% der Unternehmen sieht die Unternehmensleitung in HR einen strategischen Berater.

Fazit: Noch nicht angekommen
Die Studie zeigt das Selbstbild einer Profession, die sich im Wandel zum Gestalter auf den Weg gemacht hat, aber noch nicht ganz angekommen ist. Dazu passt auch ein Artikel von Bärbel Schwertfeger, der am 26. Juni in der ZEIT erschienen ist („Mitarbeiter sind zweitrangig“). Das Fazit des Beitrags: HR-Aufgaben werden auch in Deutschland immer wichtiger, aber Rang und Macht der HR-Funktion in Unternehmensorganisationen schwindet. Schwertfeger liefert sogar Vergleichszahlen aus anderen Ländern: Das Problem scheint demzufolge hausgemacht zu sein. Schön an dem wie bei der Autorin gewohnt grundsoliden und treffenden Beitrag fand ich auch, dass zum Stand der Dinge in HR sich vor allem Ehemalige äußern, auch das ein Symptom des aktuellen Mangels an starken Personalern. Interessant bleibt es also in den kommenden Monaten, das durch den BPM erhobene Selbstbild der Personaler mit detaillierten Fremdbild-Studien abzugleichen. Da bleiben wir gerne dran.

HR-Image und Marke HR

Wir haben uns in diesem Blog ja schon vor rund einem Jahr des Themas HR als Marke angenommen. Jetzt gibt es wieder einiges an „Futter“ dazu. Nun zum zweiten Mal haben Professor Christoph Beck (Fachhochschule Koblenz) und die Marktforscher von YouGovPsychonomics mit HR-Image 2011 eine repräsentative Arbeitnehmerbefragung zur Wahrnehmung von HR unter Mitarbeitern und Führungskräften in Unternehmen vorgelegt. Neu im Vergleich zur Erstauflage der Studie ist vor allem, dass die Autoren zum Fremdbild von HR auch die HR-Selbstsicht einbezogen haben.

Kundenchampions – in der Entgeltabrechnung
Befragt wurden 1056 Leistungsnehmer von HR (647 Mitarbeiter und 409 Führungskräfte) sowie 331 Personaler. Dabei zeigte sich: Selbst- und Fremdbild treten in der HR-Profession weit auseinander. Während sich HR zum Beispiel in der Rolle des strategischen Businesspartners gefällt, sehen 68 Prozent Kunden des Personalbereichs die Personaler nach wie vor als Verwaltungsexperten. Ausgesprochene Kundenchampions sind die HRler beim Thema „Entgeltabrechnung“:79 Prozent bestätigen, dass die Personaler hier einen guten Job machen. So ganz sicher ist sich HR der neuen Rolle des Businesspartners offensichtlich selbst nicht: HRler geben sich der Studie schlechte Noten bei den Attributen „aktiv“, „kompetent“ und „strategisch“.

Am Bedarf der Abteilungen vorbei
In vielen Unternehmen arbeitet HR der Studie zufolge am Bedarf der internen Kunden vorbei: Nur 34 Prozent der internen Kunden sind überzeugt, dass die Personaler den Bedarf der Abteilungen decken. Hier stimmt offensichtlich etwas mit dem Portfolio nicht. Allerdings räumen die Autoren der Studie völlig zu Recht ein, dass das Leben auch hier kein Wunschkonzert ist: HR muss bestimmte Aufgaben übernehmen (allein aufgrund des gesetzlichen Rahmens), die nicht unbedingt Applaus bei Mitarbeitern und Führungskräften hervorrufen. Aber dennoch: Ein besseres Portfoliomanagement würde HR gut tun.

Rolle der HR-Kommunikation
Auch in der internen Kommunikation müssen die HR-Abteilungen etwas tun: Nur 33 Prozent der Befragten fühlten sich von ihrer Personalabteilung gut informiert. Entsprechend bescheinigen nur 43 Prozent der Kunden HR einen „guten Ruf“ im Unternehmen, immerhin ein Drittel der Befragten ist nicht mehr von der Notwendigkeit einer eigenen Personalabteilung im Unternehmen überzeugt. Interessant übrigens, dass auch in der externen Kommunikation Selbst und Fremdbild weit auseinanderdriftet: Zwar bestätigen 45 Prozent der Befragten einen hohen Professionalisierungsgrad bei den Themen Personalmarketing und Recruiting, die HRler selbst glauben aber zu 83 Prozent, dass sie hier einen guten Job machen.

Führungskräfte und Mitarbeiter
Führungskräfte bewerten HR positiver als Mitarbeiter ohne Personalverantwortung. Zu diesem Thema gab es bei der Vorstellung der Erstauflage der Studie im Jahr 2009 auf der Messe Personal in München schon eine interessante Diskussion: Oliver Maassen (Unicredit) verwies damals auf die Tatsache, dass HR zum großen Teil gar nicht mehr für die Mitarbeiter arbeitet, sondern für die Führungskräfte im Unternehmen. Erste „Personalentwickler“ der Mitarbeiter zum Beispiel seien die Führungskräfte, HR stelle lediglich die Instrumente und Prozesse für diese Aufgabe zur Verfügung.

Mitarbeiter nicht abhängen
Mag sein, daraus sollte man allerdings nicht den Schluss ziehen, HR solle ausschließlich auf die Stimme der Führungskräfte achten. Die angestrebten Rollen von HR zum Beispiel als Business Partner oder Change Agent hängen stark davon ab, inwieweit Mitarbeiter die Arbeit der Personaler unterstützen – direkt oder indirekt, indem sie bei den von ihren Führungskräften benutzen und aus HR stammenden Prozessen und Instrumenten „mitspielen“.

Diskussion auf der Personal Nord
Am Nachmittag des 6. April 2011 veranstaltete das Personalmagazin auf der „Personal Nord“ in Hamburg eine Podiumsdiskussion zur HR-Imagestudie 2011. Das Forum war sehr gut besucht bis „überfüllt“ – das Thema scheint bei Personalern derzeit auf großes Interesse zu stoßen. Die aus der Studie zu ziehenden Konsequenzen beurteilten die an der Diskussion beteiligten Personalmanager durchaus unterschiedlich. Joachim Sauer, Arbeitsdirektor Airbus Operations und Präsident des BPM, sprach von „Wahrnehmungsverzerrungen“ bei den HRlern und sah das Grundübel im HR-Image vor allem in der Tatsache begründet, dass HR in vielen Unternehmen immer noch eine subalterne, da in der Geschäftsleitung nicht angemessen vertretene Funktion sei. Sauer rief HR dazu auf, mehr Feedback von den Kunden einzuholen.

Outsourcing: Alles muss raus
Der Airbus-Manager machte im Zusammenhang mit der Dauerkrise im Image auch das Outsourcing-Fass neu auf: HR solle sich von Aufgaben wie Administration, Recruiting, Arbeitsrecht und Weiterbildung trennen und diese an externe Dienstleister ausgliedern „die das besser können“. Anmerkung des Autors dieses Blogs: Nicht bekannt ist, ob Herr Sauer den anschließenden Ansturm von Dienstleistern unbeschadet überstanden hat, die die Messe mit Ständen befüllten und ihm in Anschluss an die Veranstaltung genau diese Leistungen verkaufen wollen. Doch zurück zum Thema: Siegfried Baumeister (Personalleiter beim Mittelständler Voss Automotive) sah das mit der Administration ganz anders.

Dort, wo es nach Öl und Schweiß riecht
Baumeister zeigte sich genervt vom ständigen HR-Administrationsbashing: „Administration ist eine Kernkompetenz des Personalmanagements und ein wichtiges Thema.“ Er verortete das Kernproblem im HR-Image nicht in der Kommunikation, sondern im mangelhaften Kontakt zur Basis – „dort wo es nach Öl und Schweiß riecht“ und appellierte an HR, die Rolle des „employee advocate“ ernster zu nehmen.

HR als Marke
Also was tun angesichts der Imagemisere? Auf den letzten zwei Seiten der Image-Studie empfehlen die Autoren den Personalern, Instrumente des Markenmanagements konsequent zu nutzen, um das Portfolio an den Bedarf der Kunden anzupassen, besser zu kommunizieren und das eigene Image zu verbessern. Für alle, die sich für diesen Ansatz interessieren und mehr darüber erfahren möchten, lohnt ein Blick in das Anfang 2011 erschienene Buch meines langjährigen Geschäftspartners Bernhard Schelenz, das er zusammen mit Marco Esser (Commerzbank) herausgegeben hat: Erfolgsfaktor HR Brand: Den Personalbereich und seine Leistungen als Marke managen.

Vertrauen als Inhalt der Marke HR
Wie schafft es HR, das eigene Portfolio am Bedarf des Unternehmens auszurichten? Wie erreicht HR das für die eigene Arbeit notwendige hohe Maß an Vertrauen bei Mitarbeitern und Führungskräften? Wie kann HR als Businesspartner ernst genommen werden? Die Antwort auf diese Fragen finden Schelenz und Esser im Markenmodell. Personalarbeit, so die Herausgeber, ist eine Marke. Inhalt dieses HR Brands ist das Vertrauen, dass HR das Unternehmen und die eigene Arbeit von Mitarbeitern und Führungskräften bestmöglicht unterstützt. Diese Marke, so Schelenz und Esser, kann man steuern wie andere Marken auch.

HR-Portfoliomanagement
Die erste Aufgabe, die sich aus dieser Erkenntnis ergibt, ist ein aktives HR-Markenmanagement. Personaler müssen ihr Angebot am Bedarf der wichtigsten Stakeholder im Unternehmen ausrichten: Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter. Instrumente dieses Portfoliomanagements sind zum Beispiel der regelmäßige Austausch mit der Geschäftsführung und den Business Partnern in den Geschäftsbereichen, aber auch Mitarbeiterbefragungen. Erst auf der soliden Grundlage eines dauerhaften Dialogs kann HR sein Leistungsangebot ausrichten – und das eigene Leistungsversprechen formulieren.

HR-Markenkommunikation
Die zweite Aufgabe ist die Kommunikation. Das Leistungsversprechen von HR muss sich in Marke und Strategie des Unternehmens einfügen. HR muss ein Leitbild entwickeln, das langfristig trägt – auch über Veränderungen im Unternehmen hinweg. Die einzelnen Angebote der Personalabteilungen wie zum Beispiel Vergütung, Gesundheitsmanagement oder Diversity werden auf dieses Leitbild ausgerichtet und als „Submarken“ geführt. Erst dann kann HR sinnvoll kommunizieren. Dazu müssen die Verantwortlichen die „Touchpoints“ von HR im Unternehmen analysieren, an denen Personalarbeit mit den Stakeholdern in Kontakt kommt und HR-Image entsteht.

Solche Tochpoints sind:

  • Medien der internen Kommunikation – wie zum Beispiel der HR-Auftritt im Intranet aber auch Standardschreiben
  • Kontaktsituationen zu Mitarbeitern und Führungskräften

Verhalten der Personaler und Marke HR
Der Auftritt von HR an den Touchpoints muss halten, was die Personalabteilung verspricht. Wenn die Personaler für „Wertschätzung“ und „Kundenorientierung“ stehen möchten, müssen selbst Formschreiben dieses Versprechen einlösen. HR muss die interne und externe Kommunikation langfristig planen, braucht dafür Ressourcen, Prozesse, Medien und Routinen. Dabei ist klar, dass das Image von HR im Unternehmen immer nur so gut sein kann, wie er Ruf der Personaler selbst. HR-Markenmanagement ist also auch ein Kulturprozess.

Wertbeitrag von HR in der Stakeholder Economy: Über Elaine Cohens CSR for HR

Das Thema ist auch in Deutschland im Kommen: Immer mehr HR-Verantwortliche stellen fest, dass ihre Arbeit auch etwas mit Corporate Social Responsibility zu tun hat (siehe Beitrag auf diesem Blog vom Dezember 2010). Ende 2010 hat die in Israel lebende Beraterin Elaine Cohen nun ein erstes Buch zum Thema vorgelegt: CSR for HR. A Necessary Partnership for Advancing Responsible Business Practices. Cohen weiß, worüber sie schreibt. Sie hat über 20 Jahre Erfahrung in großen wie kleinen Unternehmen gesammelt – in und außerhalb von HR.

Missionarischer Ansatz
CSR for HR hat einen durchaus missionarischen Ansatz: Die Autorin betrachtet das Buch als „wake up call“ für HR-Verantwortliche. Hintergrund laut Cohen für die Dringlichkeit ihres Weckrufs ist die Tatsache, dass ein nachhaltiger Geschäftserfolg heute nur noch möglich ist, wenn Unternehmen eine ganzheitliche CSR-Strategie implementieren und aktiv leben. Kritisch für den Erfolg einer solchen Strategie aber ist, dass die wichtigsten „stakeholder“ dabei mitziehen, die eigenen Mitarbeiter. Daher ist HR der „Schlüsselpartner“ im Unternehmen, der aus CSR Wirklichkeit werden lässt. Ihre einfach Formel dafür lautet: „CSR minus HR is PR“, ohne HR reduziert sich CSR im Unternehmen auf eine reine PR-Übung.

CSR auf verschiedenen HR-Feldern
Diese Verantwortung von HR in Fragen der ethischen, gesamtgesellschaftlichen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen exerziert Cohen in ihrem Buch auf verschiedenen HR-Feldern durch. Gleich ob es um die Rechte von Angestellten und Arbeitern, das Recruiting, die Gesundheitsvorsorge oder die Vergütung geht, in CSR for HR betrachtet Cohen HR durch die für Personaler ungewohnte CSR-Brille. Das ist in sehr vielen Fällen erhellend, was die Potenziale und Defizite aktueller CSR-Praxis in den Unternehmen aber auch neue Möglichkeiten für HR angeht, dem eigenen Anspruch als Businesspartner unter den Bedingungen von Transparenzgesellschaft und Stakeholder Economy gerecht zu werden.

Employability als Kernleistung von HR
Viele von Cohens mitunter scharf formulierten Beobachtungen sind lesenswert. Im Hinblick auf das Recruiting etwa zeigt sie, dass der Verzicht auf eine aktive, sichtbare und bewusste Diskriminierung nicht mit der unter dem CSR-Aspekt anzustrebenden „Chancengleichheit“ im Einstellungsprozess zu verwechseln ist. Diese bemisst sich allein am Ergebnis: „A company that has a monochromic workforce discriminates. That’s it.“ (37) Ungewöhnlich klar ist auch ihr Blick auf die Employability im Sinn einer unternehmensübergreifenden Marktgängigkeit der Angestellten als Kernleistung von HR und Kernstück der Verantwortung der Personalfunktion für die Menschen im Unternehmen: „They should be able to leave a company enriched with more skills und life capabilities than they had when they joined. They should be able to leave a company knowing that they are more employable. The concept of employability is core to the concept of corporate responsibility.” (154)

Nicht ohne Lücken
Cohen lässt wichtige Themen unberührt (erhebt allerdings auch nicht den Anspruch auf Vollständigkeit): Gerade vor dem Hintergrund der Finanzkrise stellt sich zum Beispiel ganz aktuell die Frage nach an Langfristigkeit und Nachhaltigkeit orientierten Anreizen in der Vergütungspraxis. Recht klar ist für Cohen die Verantwortung von HR für das Handeln von Menschen im Unternehmen. Als Kulturarchitekten sorgen die Personaler für ein Umfeld, das von Respekt, persönlicher Verantwortung und Werten geprägt sein soll – und das nicht nur in Sonntagsreden, sondern im betrieblichen Alltag: HR verbindet die Prinzipien der persönlichen Haftung und des werteorientierten Handelns mit dem Vergütungssystem (66). In den „Driving Principles“ (90) für eine CSR-kompatible Vergütungspolitik, die in dem Buch dargestellt werden, fehlt dann aber ausgerechnet der Aspekt der Nachhaltigkeit in der Vergütung. Es drängt sich allerdings der Eindruck auf, dass die gewisse Inkonsequenz im Detail durchaus die gängige Praxis selbst in Unternehmen widerspiegelt, in denen CSR auch für HR längst kein Fremdwort mehr ist.

Schokaladenüberzug aus Belletristik
Etwas nervtötend sind die esoterischen Einsprengsel, die sich in dem Buch finden. Ebenso hat mich der Umstand gestört, dass Cohens Buch Elemente aus der Belletristik nutzt – es gibt eine Hauptfigur, die sich langsam das Thema erschließt sowie eine Rahmenhandlung. Mit zunehmendem Eintauchen in die CSR-Welt entdeckt die Personalerin dann zum Beispiel die Freuden der vegetarischen Ernährung. Na ja. Persönlich mag ich eigentlich keine Sachbücher mit einem Schokoladenüberzug aus Erzählschnickschnack. Der soll ein eher fades Thema genießbarer machen. Ich finde das Thema aber auch ohne Romanvolten und auf der ganz trockenen Sachebene spannend – und brauche diese Dinge generell nicht, um Sachbücher zu lesen (kostet nur Zeit). Aber das ist zugegebenermaßen Geschmackssache.

Fazit: lesenswert
Ich kann „CSR for HR“ allen empfehlen, die sich intensiv mit der Rolle von HR im Unternehmen beschäftigen – und auch denjenigen, die generell beim Thema CSR weitergehen möchten. Es lohnt sich zudem, Frau Cohen auf Twitter zu folgen.

CSR für HR im Trendreport HR-PR
Ersten Trends zum Thema CSR für HR in Deutschland gehe ich übrigens in meiner stichpunktartigen Umfrage Trendreport HR-PR nach, deren Ergebnisse im Frühsommer auf diesem Blog hier veröffentlicht werden.

HR als Marke II: Unausgeschöpfte Potenziale

Der Beitrag geht zurück auf einen von Manfred Böcker im September 2009 auf dem Zukunftsforum Personal in München gehaltenen Vortrag.

Erste Folge verpasst? Hier geht’s zu HR als Marke I: Die Marke HR strategisch kommunizieren.

Unausgeschöpfte Potenziale: HR-PR

In der Vergangenheit haben sich die meisten Unternehmen bei einer aktiven HR-PR sehr zurückgehalten. Für die Frage nach HR als Marke relevante Inhalte von HR-PR sind die Arbeitskultur des Unternehmens (Werte, Kommunikation, Diversity etc.) sowie die Leistungen als Arbeitgeber (Vergütung, Gesundheitsmanagement, Karrierepfade, Entwicklungsmöglichkeiten). Die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter im Unternehmen (Branche, Innovationsleistungen im Markt) spielen zwar für die PR zur Arbeitswelt im Unternehmen eine bedeutende Rolle, nicht aber für HR als Marke.

So wenig wie Employer Branding mit HR-Abteilungsmarketing zu verwechseln ist, besteht also eine 100prozentige Deckung zwischen HR-Marketing und HR-PR. Aber ein guter Teil der Inhalte von HR-PR hat direkt mit der Personalarbeit des Unternehmens zu tun (in den Dimensionen Arbeitskultur und Leistungen als Arbeitgeber). HR-PR zahlt also auf die Marke HR im – und außerhalb des Unternehmens ein.

Viel Luft nach oben

Beim Thema HR-PR ist noch viel Luft nach oben:

  1. PR und Lobbyarbeit für HR sind auf der Verbandsebene in Deutschland historisch eher schwach entwickelt.
  2. Derzeit ist eine nachhaltige und aktive HR-PR die Praxis einer schmalen Minderheit der Unternehmen in Deutschland. HR-PR liegt häufig im organisatorischen Niemandsland zwischen Unternehmenskommunikation und Personalarbeit brach, besondere Defizite bestehen bei der aktiven Ansprache von Medien und der strategischen Themenplanung.

Unausgeschöpfte Potenziale: Personalentwicklungskommunikation

HR ist die einzige Funktion im Unternehmen, deren Leistung die Mitarbeiter und Führungskräfte „bis in den persönlichen Bereich“ betrifft. (Christoph Beck, 2009) Ob das Marketing das neue Produkt X oder Y mehr oder wenig erfolgreich platziert, betrifft die Belegschaft in der Regel nicht persönlich. Regelt HR aber zum Beispiel Laufbahnen im Unternehmen neu und macht dabei gravierende handwerkliche Fehler in der Kommunikation, kommt es zu Irritation und Demotivation. HR ist grundsätzlich ein Produkt, das man Management, Führungskräften und Mitarbeitern sorgsam erklären muss – das gilt besonders für Angebote der Personalentwicklung. Keine erfolgreiche HR-Arbeit ohne erfolgreiche begleitende Kommunikation nach innen. Denn HR ist auf eine aktive Form der Akzeptanz durch Mitarbeiter und Führungskräfte angewiesen. Jedes Produkt der Personalentwicklung braucht deshalb professionelle Kommunikation.

Gute Personalentwicklungsprodukte, die gut kommuniziert werden, stärken das Vertrauen in die Personalabteilung und „zahlen auf die Marke HR ein“.

Fehlende Auseinandersetzung in der HR-Community

Auffallend ist, dass in den vergangenen Jahren kaum eine inhaltliche Auseinandersetzung in der HR-Community zu Themen der internen HR-Kommunikation stattgefunden hat. Dazu genügt ein Blick in die Fachmedien oder die auf den HR-Veranstaltungen behandelten Themen (dazu Böcker/Schelenz, Personalentwicklung als Kommunikationsaufgabe, 2009). Heute ist HR-Kommunikation daher fast gleichbedeutend mit „Personalmarketingkommunikation“. Kommunikation in der Personalentwicklung wird in vielen Fällen lustlos „mitgemacht“. Es bestehen Defizite in Planung, Konsistenz, Systematik und Stil sowie in der Zielgruppenorientierung.  In vielen Unternehmen machen sich die Verantwortlichen nicht ausreichend Gedanken über Zielgruppen, zielgruppenkonformen Stil und Botschaften sowie die Ziele der Kommunikation. Es herrscht ein Stil vor, der zwischen Management-Sprech und Personalentwicklungsesoterik schwankt.

So bleiben Potenziale für die interne Markenbildung von HR ungehoben.

Eine gut gemachte Personalentwicklungs-Kommunikation nimmt die verschiedenen internen Zielgruppen ebenso in den Blick wie die verschiedenen Zieldimensionen Information, Überzeugung und Motivation. Die Marke HR ist bei einer solchen Kommunikation stets mitzudenken, da die Kommunikation zu Personalentwicklungsthemen implizit positive HR-Markenbotschaften setzt:

pe-kommunikation

Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Aufbau und Stärkung der Marke HR sind kein primärer Zweck von interner Personalkommunikation, ebensowenig wie von Personalmarktingkommunikation und HR-PR, aber eine wichtige positive Nebenwirkung. HR-Verantwortliche sollten deshalb die Kommunikation in eigener Sache als Faktor mitdenken, der die Grundlage legt für das Vertrauen von Mitarbeitern, Führungskräften und anderen Anspruchsgruppen von Personalarbeit. Ohne dieses Vertrauen im Sinn einer „aktiven Akzeptanz“ laufen HR-Strategien und Prozesse ins Leere.

HR als Marke I: Die Marke HR strategisch kommunizieren

 

Der Beitrag geht zurück auf einen von Manfred Böcker im September 2009 auf dem Zukunftsforum Personal in München gehaltenen Impulsvortrag.

Moderne HR-Arbeit gestaltet den Wandel in Unternehmen mit personalwirtschaftlichen Strategien, Methoden und Instrumenten. Damit diese Aufgabe gelingen kann, braucht HR das Vertrauen sämtlicher Stakeholder (Mitarbeiter, Führungskräfte, Management, Bewerber etc.). Nur wer HR als Marke denkt und lebt, kann dieses Vertrauen systematisch aufbauen – und entsprechend effizient arbeiten.

 

HR als Marke

HR ist eine Marke. Ihr Inhalt ist die Vorstellung, die sich Anspruchsgruppen von HR in- und außerhalb eines Unternehmens von der Personalarbeit in Unternehmen und den HR-Akteuren machen.  Die Marke HR ist im Sinn von Markenmanagement grundsätzlich führ-, plan- und gestaltbar.

Touchpoints der Marke HR

Wo entstehen Bilder, feste Vorstellungen, die sich Menschen von Personalarbeit machen? Wo wird die Marke HR erlebbar? Wo kommen Menschen mit der Marke HR in Kontakt – direkt oder in medialer Form? Diese Touchpoints der Marke HR bieten Ansätze, um auf die Marke Einfluss zu nehmen. Beispiele:

  • Direkte Erfahrungen von Mitarbeitern und Führungskräften im Umgang mit HR im Unternehmen
  • Interne Kommunikation
    • Auftritt der Personalabteilung im Intranet
    • Mitarbeiterzeitschriften
    • Kommunikation von HR-Themen durch die Führungskräfte
    • HR-Produktkommunikation: Flyer, Broschüren, Handbücher,
    • Präsentationen, Downloads
  • Externe Kommunikation
    • Presse: Wahrnehmung von HR im Unternehmen
    • Presse: Wahrnehmung von HR als Funktion
    • Externe Arbeitgeber-Kommunikation (Personalmarketing, HR-PR)

 

Stand der Dinge

Um das Image der Personalarbeit als Funktion und der Personaler als Zunft ist es in Deutschland wie auch in anderen Ländern nicht zum Besten bestellt. In den USA drosch der Wirtschaftstitel Fast Company schon vor etlichen Jahren unter dem Schlachtruf  „Why we hate HR“ auf Personalverantwortliche in Unternehmen ein. In Deutschland gilt für das Image von HR vielfach die Vorstellung „Henker statt Lenker“. Wirtschaftsjournalisten erkennen Personalthemen meist nicht einmal als etwas, das in ihr Ressort fällt (dazu Böcker/Schelenz: HR-PR,  52 ff.).

Und in den Unternehmen? Die Repositionierung von HR als „Business Partner“ ist an den meisten Mitarbeitern spurlos vorbei gegangen. Das zeigt die 2009 publizierte Studie von Christoph Beck (nachzulesen im Personalmagazin 3/2009). Die Kollegen aus der Personalabteilung werden demnach vorrangig als „administrative Experten“ wahrgenommen. Nur 45 Prozent attestieren HR „hohe Expertise“ in allen Personalfragen.

 

HR-Markenführung

Was können HR-Verantwortliche tun, um ihr Image zu verbessern? Dazu einige Ansätze zu einer HR-Markenführung:

  • Prozesse und Kultur in HR optimieren: „Tue Gutes und rede darüber.“
  • Markeninhalte definieren, Marke steuern und kontrollieren: Leistungs- und Nutzenversprechen für verschiedene Anspruchsgruppen formulieren, dafür Argumente, Fakten und Geschichten liefern
  • HR-Mitarbeiter als Markenbotschafter im Sinn von „Behavioural Branding“ aufbauen: Personalstrategie-, Leitbild-, Kulturprozesse
  • Employer Branding-Kommunikation optimieren: Markenbildung HR ist wichtige Nebenwirkung
  • Unausgeschöpfte Potenziale nutzen: HR-PR, PE-Kommunikation (Markenbildung HR als Nebenwirkung)

Folge 2 des Blogposts widmet sich den unausgeschöpften Potenzialen für die HR-Markenkommunikation.